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Image by Pablo Gentile

Nuestra experiencia construyendo la matriz RACI

Cuando nos propusimos elaborar la matriz RACI, sabíamos que era una herramienta fundamental para clarificar los roles dentro del proyecto, pero no imaginábamos lo revelador que sería el proceso. Al principio, el concepto parecía sencillo: definir quién es Responsable, quién Aprueba, quién debe ser Consultado y quién debe ser Informado. Sin embargo, al llevarlo a la práctica, descubrimos que cada decisión implicaba una reflexión profunda sobre la dinámica del equipo.

El primer paso fue listar todas las actividades clave del proyecto. Para eso, revisamos el cronograma, los entregables y los momentos críticos. Nos dimos cuenta de que algunas tareas estaban bien definidas, pero otras eran más difusas. Así que nos tomamos el tiempo de desglosarlas con mayor detalle, asegurándonos de que cada acción tuviera un propósito claro y medible.

Luego vino la identificación de los roles. Aquí fue donde más aprendimos sobre nosotros mismos como equipo. No se trataba solo de poner nombres, sino de entender quién tenía la capacidad, la autoridad y el conocimiento para asumir cada tipo de responsabilidad. En algunos casos, hubo que ajustar funciones que estaban sobrecargadas o que no tenían suficiente respaldo. Esa redistribución fue clave para lograr un equilibrio operativo.

Una vez que tuvimos las actividades y los roles, empezamos a asignar las letras R, A, C e I. Lo hicimos en conjunto, discutiendo cada decisión. Fue interesante ver cómo algunas tareas requerían múltiples personas consultadas, mientras que otras solo necesitaban una aprobación puntual. También descubrimos que había actividades donde nadie se sentía realmente responsable, lo que nos llevó a tomar decisiones más conscientes sobre liderazgo y seguimiento.

La matriz empezó a tomar forma en una tabla sencilla, pero poderosa. Cada fila representaba una actividad, y cada columna un rol. Al llenar las celdas, el panorama se volvió mucho más claro. Visualmente, podíamos ver si alguien tenía demasiadas responsabilidades o si había vacíos en la gestión. Esa representación nos ayudó a anticipar posibles cuellos de botella y a fortalecer la colaboración.

Durante el proceso, también hicimos ajustes. Algunas actividades se fusionaron, otras se dividieron. Incluso cambiamos el nombre de ciertos roles para que reflejaran mejor su función real. Esa flexibilidad fue importante para que la matriz no fuera solo un documento, sino una herramienta viva que respondiera a la lógica del proyecto.

Al finalizar, revisamos la matriz en conjunto, asegurándonos de que todos entendieran su propósito y se sintieran cómodos con sus asignaciones. No fue solo una validación técnica, sino también emocional: cada integrante se reconoció en su rol y asumió el compromiso de actuar en consecuencia.

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Nuestra experiencia construyendo la matriz de interesados

Cuando arrancamos con la elaboración de la matriz de interesados, la verdad es que no sabíamos muy bien por dónde empezar. Teníamos claro que era una herramienta clave para el proyecto, pero todavía no lo habíamos trabajado de manera práctica. Por eso, lo primero fue apoyarnos en el ejemplo que nos compartió la profesora. Ese modelo nos sirvió como guía inicial, aunque poco a poco lo fuimos ajustando para que encajara con la realidad de nuestro trabajo.

El primer paso fue identificar a todas las personas, grupos y organizaciones que de una u otra forma podían tener relación con el proyecto. Al principio parecía sencillo, pero al avanzar nos dimos cuenta de que eran muchos más de los que imaginábamos. Así que decidimos clasificarlos según su rol: algunos eran internos, otros externos, clientes, proveedores e incluso autoridades o comunidad. Esta clasificación nos dio una primera visión clara de la variedad de actores involucrados.

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Después de eso vino uno de los momentos más importantes: elegir los criterios para analizar a cada interesado. Optamos por los ejes más comunes: poder o influencia y nivel de interés. Con esto, ya podíamos evaluar a cada actor con categorías como alto, medio o bajo. Fue interesante ver cómo algunos que pensábamos que solo tenían un interés moderado, en realidad tenían bastante influencia, y viceversa.

Con esta información, fuimos ubicando a cada interesado dentro de la matriz. Allí es donde todo empezó a tomar forma, porque se hizo mucho más visual. Ver la posición de cada uno en la cuadrícula nos ayudó a darnos cuenta de quiénes necesitaban más atención y a quiénes bastaba con mantener informados. Esa representación gráfica fue, sin duda, una de las partes más útiles del proceso.

Un detalle que no podemos dejar por fuera es que en el camino nos encontramos con varias columnas “pendientes” en el modelo inicial. Al comienzo pensábamos completarlas todas, pero luego nos dimos cuenta de que no aportaban nada realmente relevante. Así que las eliminamos y dejamos solo lo esencial. Esa depuración hizo que la matriz final fuera mucho más clara y práctica.

Ya con la tabla lista en Word, le dimos un último repaso para asegurarnos de que todo estuviera bien organizado. Los encabezados quedaron definidos de manera sencilla (poder, interés) y el gráfico fue fácil de leer. Luego hicimos un pequeño análisis de resultados, describiendo la posición de cada interesado y su importancia estratégica.

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El último paso fue definir las estrategias de gestión: cómo relacionarnos con cada grupo según el cuadrante en el que estaba. Por ejemplo, a los de alto poder y alto interés había que gestionarlos de cerca, mientras que a los de bajo poder y alto interés bastaba con mantenerlos informados. Esa parte fue clave porque no solo clasificamos a los interesados, sino que también decidimos qué hacer con cada uno.

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Al final, más que una simple tarea, sentimos que la matriz nos dio una visión mucho más clara del proyecto y de las personas que pueden influir en él. Fue un ejercicio práctico que nos enseñó que gestionar bien a los interesados es, en realidad, gestionar buena parte del éxito del proyecto.

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  •        Karol Dayana Ocoró Riascos Rol: Gerente del equipo - Cerebro                                                                                                               ​​Es nuestra estratega principal. Su fortaleza está en tomar decisiones basadas en datos, anticipar escenarios y planificar con precisión. Como Cerebro y Monitor-Evaluador, mantiene el enfoque en la meta y garantiza que cada paso esté alineado con los objetivos del proyecto. Su liderazgo combina visión analítica con empatía colaborativa​.       

  • Estefany Najaby  Ordoñez Ordoñez Angulo Rol: Oradora - Finalizador                                                                                                              Es la voz del equipo. Su habilidad para conectar con la audiencia y transmitir ideas con claridad y emoción la convierte en una comunicadora clave. Como Finalizador, cuida los detalles y asegura que cada mensaje llegue con impacto. Su estilo I aporta energía y autenticidad a cada presentación.   

  •  Gian Carlos Obando Vélez Rol: Investigador - Cohesionado                                                                                                                                Es el puente entre la información y el equipo. Su rol como Cohesionador fortalece la armonía grupal, mientras que su mirada investigativa aporta datos relevantes y bien estructurados. Su estilo S lo hace confiable, reflexivo y siempre dispuesto a apoyar desde el conocimiento.      

  •   Einer Duvan  Colorado Rol: Creador de contenido - Ideador                                                                                                                               Es el motor creativo del proyecto. Su estilo lo impulsa a proponer ideas audaces y liderar con iniciativa. Como Ideador, transforma conceptos en piezas visuales que comunican con fuerza. Su liderazgo creativo da forma a la identidad digital del equipo.​

  •   Juan Diego Narváez Guerrero Rol: Narrador–escritor - Cerebro                                                                                                                       Es estructura la narrativa del proyecto con precisión y profundidad. Su estilo C lo hace meticuloso y enfocado en la coherencia. Como Cerebro y Cohesionador, conecta ideas, organiza contenidos y da sentido a cada historia que compartimos.

Acta de constitución de enfoque cero

La creación del acta de constitución fue uno de esos momentos que marcan el inicio real de un proyecto. Aunque ya veníamos trabajando juntos, sentíamos que hacía falta un documento que formalizara el propósito, los roles y el compromiso del equipo. No queríamos que fuera solo un trámite, sino una declaración de identidad.

El primer paso fue reunirnos para conversar sobre el “para qué” del acta. Más allá de los aspectos técnicos, queríamos que reflejara nuestra visión compartida, nuestros valores y la forma en que queríamos trabajar. Esa conversación fue clave: nos permitió alinear expectativas, reconocer fortalezas y definir el tono humano que queríamos imprimirle al documento.

Luego empezamos a estructurarla. Tomamos como base algunos modelos, pero rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos algo más cercano a nuestra cultura. Así que decidimos incluir elementos que nos representaran: el propósito del equipo, los principios de colaboración, los roles definidos y las responsabilidades asumidas. También agregamos una sección para los acuerdos iniciales, como los canales de comunicación, la frecuencia de reuniones y los criterios de toma de decisiones.

Uno de los momentos más significativos fue cuando redactamos la declaración de propósito. No queríamos frases genéricas, así que nos tomamos el tiempo de escribir algo que realmente nos conectara. Fue un ejercicio de escucha y síntesis, donde cada palabra contaba. Al final, logramos una frase que nos hizo sentir orgullosos: clara, inspiradora y auténtica.

La definición de roles también fue reveladora. No solo se trataba de asignar tareas, sino de reconocer el valor que cada persona aporta. En ese proceso, surgieron conversaciones honestas sobre lo que cada uno necesita para dar lo mejor de sí. Fue ahí donde empezamos a construir confianza, entendiendo que el acta no era solo un documento, sino un pacto entre nosotros.

Una vez que tuvimos el contenido, nos enfocamos en la presentación. Queríamos que el acta fuera visualmente clara, fácil de leer y con un diseño que reflejara nuestra identidad. Eliminamos lo que no aportaba, organizamos los encabezados y cuidamos cada detalle. Incluso pensamos en cómo compartirla: que no quedara guardada en una carpeta, sino que fuera parte activa de nuestras reuniones y seguimientos.

Al final, firmar el acta fue más que un gesto simbólico. Fue el momento en que dijimos: “Aquí estamos, esto es lo que somos y esto es lo que queremos construir juntos”. Desde entonces, el acta se ha convertido en una brújula. Cuando surgen dudas, la volvemos a leer. Cuando celebramos avances, la recordamos. Y cuando enfrentamos retos, nos sirve para volver al origen.

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Experiencia en la grabación de nuestro video de Youtube

Nuestro trabajo inicio con  una reunión de apertura, donde compartimos ideas, definimos objetivos y asignamos tareas. Fue el momento de alinear expectativas, establecer roles y coordinar el día de grabación. Desde el inicio, apostamos por una planificación clara y colaborativa.

Antes de grabar, realizamos una reunión de preparación. Allí revisamos avances, hicimos ensayos, ajustamos detalles técnicos y creativos, y nos dimos el espacio para mejorar lo que fuera necesario. Fue un ejercicio de escucha activa, retroalimentación y compromiso.

Durante la grabación, la experiencia se volvió aún más enriquecedora. Las ideas fluían mientras avanzábamos, y cada cambio de escenario, retoque visual o ajuste técnico se convirtió en una oportunidad para sumar valor. Lo más bonito fue ver cómo el equipo se apoyaba mutuamente, cuidando los detalles, motivando al otro y manteniendo el enfoque en el resultado final.

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